Gestión del Éxito

Una victoria en un campeonato de relevancia como la Liga o la Champions puede suponer un revulsivo para las cuentas de un club de fútbol, pero también puede convertirse en una receta segura para posibles fracasos posteriores si la entidad no aprovecha convenientemente el tirón. “Lo que es un éxito deportivo puede serlo en lo empresarial si se aprovecha bien, si no, puede limitarse a ser un éxito a corto plazo y un fracaso a largo”. Es la opinión de Sandalio Gómez, director de Center for Sport Business Management (centro para la gestión del negocio del deporte), una unidad del IESE dedicada a la investigación y docencia de la gestión de entidades deportivas. “Si un triunfo no se usa bien, es decir, para generar patrimonio, o para construir un equipo para los siguientes dos o tres años, se desaprovecha”.

Ejemplos de clubes que no han sido capaces de asumir sus éxitos son el Deportivo de La Coruña o el Celta de Vigo. El primero de ellos ganó la Liga en la temporada 1999/2000, la Copa del Rey en 1995 y 2002 y la Supercopa de España en 2000 y 2002. Pese a esta cadena de éxitos, complementada por cuatro subcampeonatos desde 1994, la entidad que preside Augusto César Lendoiro atraviesa serios problemas, con una deuda de 144 millones de euros. En 2004, el Celta de Vigo logró la difícil combinación de jugar la Liga de Campeones y descender de categoría en la misma temporada. El Valencia C. F. registró pérdidas de 84,6 millones durante las cuatro temporadas siguientes a sus victorias ligueras en 2002 y 2004. Los ingresos de 160 millones derivados del negocio inmobiliario en la temporada 2005/2006 maquillan los números rojos.

El Barça facturó 32 millones cuando ganó la Champions de hace dos años, y 17,5 millones el año pasado, cuando sólo llegó a octavos de final. Pero la Liga no premia a los vencedores. Entonces, ¿qué ganan los clubes cuando acaban primeros? Según Pedro Parada, profesor de Estrategia en Esade, ganar un campeonato relevante te aporta cuatro fuentes de ingresos: en primer lugar, el alza de la venta de merchandising (camisetas y productos oficiales). “Los consumidores se aficionan a los equipos que ganan, sobre todo en Asia o África”, explica.

En segundo lugar, incrementa los llamados “ingresos multimedia” (donde se incluyen los contratos por retransmisiones), ya que las televisiones deben pagar más por un equipo campeón que por otro que no lo es. Además, aporta fortaleza para negociar contratos de patrocinio, dice Parada. El ejemplo es el Real Madrid, que tuvo que negociar con la casa de apuestas Bwin antes de ganar la Liga, lo que rebajó el contrato en un 40% hasta 15 millones anuales.

En último lugar, y sobre todo, está la capacidad de seducción del club para atraer a cracks que suban la notoriedad y las ventas de la entidad. Una vez más, el Real Madrid aporta la muestra más clara. Tras ganar su tercera Copa de Europa en cinco años, y haber fichado a Figo, Zidane y Ronaldo, contrató en 2003 a Beckham por 36 millones. No ganó nada en los tres años siguientes, pero en cuatro temporadas el inglés generó ingresos de 440 millones, según afirmó José Ángel Sánchez, director de marketing, a The Times. El presupuesto del club casi se duplicó en el período.

Ferrán Soriano, vicepresidente del Barça, estima que el efecto de un triunfo dura tres años, tras el cual empieza a diluirse. Por eso, el Barça ha aumentado su presupuesto para la próxima temporada un 15,8% tras perder la Liga.

Pero podemos estar asistiendo a dos nuevos errores de gestión, según Sandalio Gómez. “El Madrid no está acertando al gestionar su éxito: aún no tiene entrenador y parece que no tiene claro su organigrama: está dudando...”.

El Barça también puede estar emitiendo señales preocupantes. “Tras la entrada de Laporta, tenía clara la orientación, se concentraron en sanear las cuentas, ficharon a jugadores con proyección y delimitaron las responsabilidades de los directivos”. Ya no. Ahora se hacen fichajes “inexplicables” de deportistas en el final de su carrera y se acumulan “jugadores de primer nivel en un solo puesto”.

La necesidad de encontrar la estructura ideal para lograr un mejor funcionamiento de un club de élite, de incrementar las probabilidades de éxito y de asegurar el beneficio económico no preocupa sólo a la propia industria del fútbol, sino que atrae esfuerzos de diversos expertos en gestión de entidades. La escuela de negocios IESE ha creado el CSMB, una unidad especializada en la investigación y docencia sobre la gestión de entidades deportivas, patrocinado por Mahou-San Miguel, Caja Madrid, Alfa Romeo y Adecco.

El director de la unidad, Sandalio Gómez, es contundente a la hora de dar su opinión sobre la estructura de las entidades de élite. “La organización actual de los clubes es una vergüenza”. Según Gómez, “un club, como una empresa, necesita un planteamiento organizativo y un reparto de funciones y de responsabilidades claro: no se puede funcionar sin saber quién es el responsable” y sin áreas de trabajo “bien delimitadas”. “En los clubes actuales se echa en falta una claridad de funciones y de estrategia. Cuando no hay delimitación comienzan a producirse disensiones”. Éste, entre otros, fue según Gómez el motivo que provocó la salida de Sandro Rosell del Barcelona.

Por eso, IESE ha elaborado un estudio sobre las “características estructurales” del fútbol y propone un organigrama para maximizar la eficacia de las entidades: En éste, deberá haber una secretaría general y cuatro grandes áreas ocupadas de la administración, del marketing y del aspecto comercial, de la comunicación con los medios y de las cuestiones puramente deportivas, la más compleja de todas.

El secretario general sería el encargado de crear, mantener y supervisar la imagen institucional del club y de desarrollar las relaciones con las autoridades locales y nacionales.

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